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葛文耀为王茁《美丽洞察力》一书做序--消费品市场上并不缺少机会而是缺少发现机会的眼光
2021-10-21

  我和王茁离开上海家化已有七、八年时间了,这些年我和他都没有闲着,而是远比在上海家化时更加广泛地接触行业内外的各类企业和企业家,不是单向地给他们授课,而是从他们身上学到很多新东西,反思以前想得、做得不周全的地方,对上海家化、中国化妆品行业乃至整个消费品产业的认识更加深入了。除了投资、咨询和授课活动,我还和田安莉女士合作,完成了记录我人生经历、职业生涯和经营管理上海家化的经验和教训的书——《葛文耀——四十年民族品牌的光荣与梦想》。王茁也一样,除了投资、咨询、培训和教学(他在复旦大学管理学院开设的整合营销传播课颇受欢迎)活动,还笔耕不辍,前几年出了《颜值时代的工匠精神——从微观视角看供给侧改革》一书,如今《美丽洞察力——从化妆品行业看顾客需求洞察》一书也即将出版。王茁请我为他的新书写几句话,我很愿意,想借机谈一点关于企业经营管理和消费品行业发展的心得体会。
  

 

  先说企业经营管理。首先,关于企业宗旨。虽然我多年经营国有企业,但是我并不认为企业的宗旨是服务政府和领导,而是始终认为企业的宗旨是服务顾客、服务消费者,我的看法与德鲁克关于“企业的目的是创造顾客”的观点不谋而合。企业经营碰到问题时,企业家应该“找市场,而不是找市长”。当年,我们公司有个销售经理在清妃品牌进上海的商场遇到困难时给上海当时的市长写信求助,我知道后批评了她。企业在市场中不一定会按市场化的办法来经营,只有牢固地树立了以顾客为宗旨的指导思想才能真正地按市场化的做法来经营。关于企业的宗旨意识,王茁在书中所介绍的新理论——“顾客待办任务(JTBD)”——值得读者认真学习和思考。
  其次,关于品牌建设和竞争战略。很多人都知道,我经营上海家化几十年,一直坚持打造自主品牌,坚持差异化、高端化的竞争战略。对此,王茁在2014年6月写给上海家化投资者的一封信中作了比较准确也比较全面的描述:

  葛文耀有那一代人浓重的国家意识和不服输的奋斗精神,作为一个上海企业家,他有为中国人生活得更加‘精致优雅’而‘全心以赴’的强烈冲动,这些精神激发了整个上海家化的管理团队,我们不忍心中国的化妆品市场完全成为、永远成为跨国公司的跑马场和掘金地,不甘心中国的化妆品企业永远龟缩在价值链的低端。正是因为在过去几十年时间里,立志做一个虽然资源有限、但是勇气无限的挑战者,正是因为有着这种挑战者的精神,上海家化才可能在多年前的困难时期就以超前的眼光和惊人的勇气推出并储备了一批中高端品牌(从六神到佰草集,再到双妹和玉泽),才可能有公司今天这样强大而完备的品牌阵容。
  上海家化在整个管理团队多年的努力下,在改制前就已经初步奠定了富有特色的竞争力系统——通过接近跨国公司的市场管理架构和流程使家化从中国诸多缺乏活力的国有企业中脱颖而出,通过促进研发、国际合作以及规范运作和转型升级使家化与诸多野蛮成长的民营企业相比具有更加稳健的系统优势,而通过对中国哲学、医学、美学在品牌、产品和营销推广方面的全面运用,又使家化有别于诸多以洋制华的跨国公司,形成了独特的差异化竞争优势。

  再次,关于创新和营销。经营过企业的人都知道,创新的失败率特别高,营销的浪费特别严重。所以,我在上海家化时总结了两句话:“十分审慎地进行产品开发,二十分钟审慎地进行营销推广”,除了二者都有难度之外,还因为二者都需要巨大的资源投入,尤其是推广对资源的要求远甚于开发。根据王茁在本书中的探索和结论,创新容易失败、营销容易浪费的根本原因在于企业的经营者和管理者对顾客需求缺乏洞察,对于顾客的“待办任务”和期待成果缺乏充分了解和深入理解,因而在推出产品和营销方案时做不到有的放矢、切中肯綮。不论是在传统营销时代还是数字化营销时代,洞察力都是企业成功经营的基础。王茁在疫情期间集中精力专门针对洞察力问题写一本专著,算是抓住了化妆品和所有消费品经营的要害,是非常有价值、有意义的。
  还有,关于市场研究。我早在1989年就在上海家化建立了专门的市场研究部门,到后来该部门有十多名专职研究人员,每年的研究预算有数千万,市场、研发和销售部门都高度重视、深入参与、充分利用市场研究资料。市场研究部门专门研究分析不同公司、不同品类、不同产品、不同渠道的此消彼长,从中发现新机会,在群策群力的市场化年会上帮助品牌和企业制定出正确有效的应对策略。王茁这本关于洞察力的书对市场研究、大数据和数据分析的原则和方法进行了与时俱进的更新,为消费品企业洞察顾客需求、把握市场变化提供了具体、实用的指导。
  接下来我来谈谈中国消费品行业的发展。首先,我们要关心什么东西在变。现在中国企业打造消费品品牌的环境已经变得非常有利了。从消费者看,80后不排斥国货,三分之二的90后认可国货,00后从小开始使用国货;从供应链看,经过多年发展,国内产品的供应链能力和质量得到了大幅提升;从资本看,中国风险投资规模位居全球第二,只要产品、项目做得好就会得到资本青睐。
  做消费品要时刻关心竞争对手及其变化。如果你不关注竞争对手,就会像踢足球那样,被人家从你后面把球铲掉。一旦你的产品卖得好了,竞争对手就会迅速跟进,你要快速做出反应。如果忽略了竞争对手,你做的东西很容易撞车,或者逐渐被市场淘汰。我在上海家化的时候,主要面对的是来自宝洁、欧莱雅等跨国公司的竞争压力,国内企业当中对手很少,市场上营收超过10亿的本土品牌屈指可数,现在新品牌层出不穷,而且一下子就能做到几十亿的规模,中国的品牌生态发生了巨大改变。新品牌进入巿场的门坎看上去低了,但是竞争更加激烈了,消费者的选择更多了,建立品牌忠诚度更难了。企业首先要洞察顾客需求,但不能只是洞察顾客需求,还要关注竞争对手,要从洞察顾客扩展为“洞察整个市场”。 
  这些年,中国消费品的渠道发生了很大的变化,从线下转移到电商,从社交电商转移到私域流量,变化从未止步,但是“市场是平的”,不可能一个产品做“全渠道”。要因人而异,针对不同的顾客,不同的品牌或者不同的品类,不同的产品,采用不同的渠道策略。
  比渠道变化更巨大、更剧烈的变化发生在媒体领域,社交化、移动化、碎片化的趋势让企业营销传播的复杂性和难度越来越大,收效越来越低,可控性、可预测性越来越差。
  在我看来,消费品企业既要关心并主动拥抱消费者、竞争对手、传播路径、市场渠道等方面发生的变化,也要冷静观察,深刻理解并掌握那些始终不变的商业法则,如此才能获得成功,才能走得好、走得稳、走得远。首先,顾客第一的原则不会变。企业不仅要根据客户需求来开发产品,还要追随客户脚步,他到哪里接受信息,到哪里去购买,你就要去哪里传播、去哪里销售。在消费升级的背景下,客户越来越细分化,你一定要找准产品定位,明确你的目标客户在哪里、有什么特点,这样你的产品开发、传播、销售才会有的放矢。
  其次,品牌力的构成——由产品力、传播力和分销力构成——不会变,产品力永远是最重要的,永远是三个力当中最重要的力。因为顾客最终消费的是你的产品力,产品力决定顾客是否对你的品牌有好感,是否会复购,是否会向他人推荐。
  再次,市场行为的重要性不会变。什么是市场行为?凡是给顾客留下好印象、有利于提高品牌在顾客心智中的地位的,都是市场行为。举个例子,完美日记开发了几款产品,非常酷,这是新产品,但是其实也是个市场行为。喜茶把店头装修得非常有格调,也是市场行为。星巴克全球开了这么多店很成功,但是其创始人怕随着时间的推移品牌被平庸化,前两年在伦敦、西雅图、上海打造了三个旗舰店,这些旗舰店大力宣传咖啡文化和烘焙文化,其实也是个市场行为。如果企业只有销售行为而没有市场行为,是走不远的,其品牌也会缺乏附加值。
  另外,毛利的重要性不会变。我一直强调,毛利是一家企业的竞争力。一些互联网企业,比如腾讯、阿里,尽管毛利率比较低,但销售规模如果能达到几千亿、几万亿元,1%的毛利率也能达到几十亿、几百亿元的毛利额。做任何行业都是殊途同归,最终一定要毛利总额大、人均毛利额高。毛利太低的话,企业没办法吸引人才,没办法大力搞科研,没办法高举高打做品牌,没办法维持销售费用和企业发展所必需的持续投资,也就没办法做成伟大的企业。
  

  
  还有,单产的重要性也不会变。2011年美特斯邦威和李宁的库存出现问题,一个重要原因是店开得太多,从报表看销量在增长,属于王茁在书中所说的“表面增长”,其实都是在铺(压)货,库存很高,单产很低。单产做高的好处,一是能获得更高的边际收益,二是能拿到商家最好的位置和资源,三是能招到最好的服务人员。单产是品牌和企业的生命线,无论是线下开店还是电商,店铺的单产一定要高。各个店铺(柜台)盈利了,总部的管理机构才可以开更多的店,才能实现有质量、可持续的扩张。
  最后,我想跟大家分享我对中国消费品行业发展前景的乐观判断。我们知道,美国人对经济形势好坏主要看两个指标,一是零售增长,二是消费者信心。消费是起点,也是终点,先有消费才有生产。我们判断一个行业有没有饱和看两个标准:第一,行业人均消费水平是否很高;第二,行业是否处于零增长或负增长状态。在欧美发达国家,很多行业已经处于饱和状态,但在中国还没有这个问题。比如,中国有3亿多中产阶级,10亿多“穷人”,大家都要用好的东西,都有消费升级的需求。2008~2018年,包括化妆品在内,中国的中端产品全面反攻。高盛的报告显示,中国化妆品市场高端产品80%为外资进口,但在中端市场,本土品牌已经占到60%。在消费品领域创业,不管是化妆品、食品还是其他品类,瞄准中端和中高端市场,未来依然有很大机会。
  当然,在某个时间点上,某个消费品品类一定会出现供大于求的情况,因为有竞争才会促进行业发展。产品升级换代和细分化是消费品行业永恒的课题,从这个角度来说消费品是永远做不完的,市场一直有机会。常有企业家抱怨宏观形势不好,但我认为不要总强调客观形势,如果你的市场份额连1%都不到,形势对你其实没有什么影响。企业做得不好肯定是因为不符合顾客需求、不符合市场规律。遇到问题不要找理由,一定要找原因,看自己有什么能改进的地方,这就需要企业家和管理者有发现问题、发现机会的眼光,而要培养这种眼光,就要加强学习——读万卷书,行万里路,识万人心。在学习和经营过程中,您如果有任何疑问,欢迎您联系我或王茁,我们都愿意与您共同探讨如何在新的市场环境下打造更有竞争力的中国消费品品牌。

 

 
□葛文耀


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